對于創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)的第一步不是注冊公司，而是搭建核心團隊。核心團隊，往往也是股東團隊，不僅涉及公司創(chuàng)始期的核心執(zhí)行人員，還牽涉到公司的股權所有者，對于企業(yè)的成敗有至關重要的作用。而且很多VC，天使投資人，都把團隊看做是否投資的核心要素，所以很多人說，核心團隊的搭建，決定了企業(yè)的未來。我在這里結合自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，談一談個人看法，有些觀點，是從實踐中領悟的，僅供大家參考。
1、理想的團隊很難一次成型
    大家可能會聽到類似“團隊之間性格要互補，能力要互補，資源要互補”的話，或者有 “劉關張團隊”、 “西游記團隊”的比喻。我想說的是，其實理想的團隊很難遇到。“劉關張”團隊強調(diào)領袖的魅力，團隊成員的執(zhí)行力；“西游記團隊”強調(diào)團隊成員能力的互補。但在創(chuàng)業(yè)初期，你能找到的團隊真的有這么理想嗎？如果沒有這樣的團隊，就不創(chuàng)業(yè)了？或者為了理想團隊而去刻意搭建？
    我認識一個成功的創(chuàng)業(yè)者，他創(chuàng)業(yè)的時候，就是一個人，招募的第一個是人力資源經(jīng)理。然后讓人力資源經(jīng)理開始為他招募其他的成員。后來做的也非常成功。我特意舉這個例子，是為了說明——人力資源也是市場，要學會用市場的力量去換回你要的人才。如果創(chuàng)業(yè)的時候，有理想團隊固然是好，沒有也不用覺得干不成。好的人才都是共性的，一個好的人才，不會因為之前不認識你，績效就很差，壞的人才也不會因為之前認識你績效就好。
    對于人才來說，主要看2點：1）項目本身非常關鍵，所謂“無糧不聚兵”，好的人才一定是趨向好的項目的；2）老板的品格，包括人品和格局。優(yōu)秀的核心團隊，往往不是一開始就具備，而是在起航后逐步聚集的。這倒是比較現(xiàn)實，也比較能復制。
    我這里給出一個最低標準的早期團隊：
1） 三觀相近，意見易于統(tǒng)一，執(zhí)行力強
    創(chuàng)業(yè)初期的決策效率要遠比決策質(zhì)量重要。即便一個決策是錯誤的，也要執(zhí)行，快速失敗，快速回頭。創(chuàng)業(yè)的最大成本是時間，而不是金錢。那難道就不要集思廣益來提高決策質(zhì)量了？其實創(chuàng)業(yè)初期的老板的方向是關鍵，老板的方向是偏的，團隊再民主也沒什么用。以后企業(yè)做大了，決策的質(zhì)量就比效率更重要了，那個時候的團隊就要求互補、分享、民主。在創(chuàng)業(yè)早期如此兇險的情況下，談民主其實是很奢侈的。
2） 團隊成員要大度
    創(chuàng)業(yè)初期，核心團隊基本是“過勞模”狀態(tài)，所謂創(chuàng)業(yè)維艱，如果團隊斤斤計較，會造成很大的內(nèi)耗。大家都能大度一些，不計較，可以集中精力解決問題。
3） 正規(guī)軍文化
    不要求每個成員都有留學背景、500強經(jīng)驗，但是團隊成員要尊重這種“正規(guī)軍文化”，就是說，你自己可以不是正規(guī)軍，但是你不能瞧不起正規(guī)軍。企業(yè)初創(chuàng)期無論是管理、規(guī)模都比較簡單，靈活一點當然是可以的，但是一旦和競爭對手正式PK的時候，沒有正規(guī)軍的那套運籌帷幄，排兵布陣的方法，是絕無取勝可能的。
    創(chuàng)業(yè)初期，如果你有一只這樣的團隊，就大膽起航吧。在行駛過程中，不要忘記了海納百川，各種人才進行搭配和互補。因為大部分老板就是這么干的，只是他們沒有到處宣傳自己罷了。

2、核心團隊的股份比例與人員搭配
    我這里給出一個我實踐下來，認為比較好的股權方案：
1）股東的構成
    股東太多意見不容易取得一致，以后融資的時候，投資人一看股權太分散，也覺得企業(yè)難以達成一致戰(zhàn)略。比較建議的股權比例是5:2:2:1。大股東50%或者51%，控股。負責外部（比如市場、銷售）和內(nèi)部（比如研發(fā)、運營）的股東各20%，另外10%獎勵團隊的其他骨干。這個比例沒有固定的模式，但盡量類似這樣分配。
2）對管理團隊的股份激勵
    我這里講的管理團隊，是指沒有出資，但因為貢獻突出，能力優(yōu)秀而需要給予股權激勵的人。我經(jīng)常看到很多團隊有給“干股”或者技術“入股”的現(xiàn)象，我實踐下來，不是很提倡這種做法。我建議對于優(yōu)秀的管理者，還是用期權的方式激勵，并且這個股份，還是主張花一點錢購買。因為管理者真正出了資，才會覺得和企業(yè)親如一家，如果沒有出資，總覺得離開的成本不是很大。畢竟爆炸性增長的企業(yè)沒有那么多，企業(yè)到了一定的時間就會進入穩(wěn)定發(fā)展期，讓管理者象征性的出一點資，也是增強主人翁意識的一種方法。對管理者來說，以后在心態(tài)上也和其他股東好相處，不會覺得這個股份好像是被贈予的而低老股東一等，工作起來名正言順，對各種戰(zhàn)略的討論以及目標的制定也很有幫助。

3、善待每個成員
    我經(jīng)常聽到創(chuàng)業(yè)者里有人類似這樣調(diào)侃：”某某就是做技術的，他就喜歡天天寫程序“，其實無論是主外的銷售人員還是主內(nèi)的技術人員，都有自己的不容易。我這里總結了這兩個崗位的不容易，供大家參考。
1） 銷售線的人員
    銷售人員多數(shù)情況比較風光，因為他們和市場接觸，公司里面往往要聽他們的意見做很多決定。但是銷售人員的也有很多痛苦：
i） 青春飯。銷售人員天天在外面跑，真正談的上實打實的技能不多。一旦過了35，還在外面風吹日曬跑業(yè)務，身體上吃不消，面子也不好看。
ii） 業(yè)績帶不走。很多人認為銷售跳槽，就會把業(yè)務帶走，那真是太小看現(xiàn)在企業(yè)的管理水平了。不要說優(yōu)秀的企業(yè)，就是穩(wěn)定的企業(yè)都會采取一系列的方法來把客戶沉淀在公司層面上。這造成其實銷售比技術穩(wěn)定（這個只有經(jīng)營過企業(yè)的人才知道）。技術人員的核心價值在自己身上，跳槽不貶值，銷售人員一旦換工作往往意味著重新開始。

2） 研發(fā)線的人員
i） 生活枯燥。都是大好年華，研發(fā)人員就真的愿意天天抱著電腦談戀愛，想想都不現(xiàn)實。
ii） 晉升通道狹窄。銷售線的人員做出成績相對比較快，研發(fā)線上的人員的成績相對沒有那么明顯，要獲得晉升那真是一行行代碼敲出來的，而且時間比較慢。華為不是有句話嗎：板凳要坐十年冷。想想就知道了。

    其他崗位我就不一一列舉了。我寫這些的目的，是說核心團隊以及核心團隊下面管理的成員，每個人都不容易，都有自己的痛苦和追求。作為創(chuàng)業(yè)者，要對人的痛苦、欲望非常了解。能改善的盡量改善，不能改善的至少要體察入微。真心對待每個成員，大家是能感受到的。在設計公司的制度、激勵方面，要充分考慮到這些成員有自己的追求，給大家明確的可以改進自己處境的一條上升通道。底層員工安定了，核心團隊也就安定了，核心團隊安定了，公司也就安定了。心定下來，才能發(fā)展。

4、團隊意見如何達成一致
    我想了很久，溝通的技巧？開會的藝術？后來看變形金剛4擎天柱出來后，汽車人瞬間同仇敵愾。其實這就是領袖要去做的事情。擎天柱那種老大的魅力，需要很長時間去修煉，的確不容易，但是誰叫你是創(chuàng)業(yè)者呢？

作者：王浩 
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