一位多年未見的老朋友有一天突然跟我說，自己開始第三次創(chuàng)業(yè)了。不計(jì)較地說，他這應(yīng)該是“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”了。
 

　　我曾經(jīng)看過他寫的一份創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書。那是一份讓我驚訝甚至覺得詭異的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書。已經(jīng)精細(xì)化到網(wǎng)線水晶頭的個(gè)數(shù)的運(yùn)營(yíng)成本的核算讓我徹底驚呆了。
 

　　在上海第三天的下午，我和另一個(gè)創(chuàng)業(yè)者在某財(cái)經(jīng)大學(xué)的食堂二樓。他對(duì)我的詫異表現(xiàn)出很不屑的表情，讓我銷毀了我的疑慮。“這樣的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書是很失敗的。”
 

　　當(dāng)然，在一個(gè)不大不小的餐館里。他一直在問同一個(gè)問題：“回答誰(shuí)來買單，誰(shuí)來接棒是商業(yè)模式的關(guān)鍵。”

　　也許不只是這一點(diǎn)。
 

　　那個(gè)創(chuàng)業(yè)失敗的家伙是這么跟我說的。每次都是他去做出去拉錢的活，而自己的伙伴只需好好干活就能得到一半的股份。問題是出在企業(yè)開始盈利以后，合作者就一直在企業(yè)抽錢出去，這也正是這個(gè)朋友最失敗的地方，他總是用沒有積累的經(jīng)驗(yàn)來為自己解釋。

　　對(duì)此我表示懷疑。所有的事情都必須一致通過才可能被認(rèn)可就是1：1的股權(quán)結(jié)構(gòu)的最終結(jié)局。而我的朋友很明顯最終放棄了自己的權(quán)利。做企業(yè)的姿態(tài)不會(huì)是這樣，因?yàn)檫B基本的原則都缺失。在創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書中為什么沒有提到這些可能發(fā)生的情況。這不能簡(jiǎn)單地解釋為經(jīng)驗(yàn)的缺失，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書不能簡(jiǎn)單到像一個(gè)賬本。

　　然后引發(fā)的是我的朋友開始對(duì)人性的質(zhì)疑。這并不是一個(gè)準(zhǔn)確的方向。然后在回去的路上，要先尋找到合適的人上車。原則看起來很簡(jiǎn)單毫無疑問，因?yàn)椴痪褪窃谌似贰⒑椭鲗?dǎo)者在知識(shí)、性格等方面的互補(bǔ)，追求理想上的一致。如果要更加詳細(xì)，還有可能包括生活的壓力指數(shù)、風(fēng)險(xiǎn)愛好、搭便車的傾向，等等。不過，這在實(shí)施起來是非常難的。一是因?yàn)檎嬲线m的人不在你的身邊，而是在你前面；再所難免都會(huì)委曲求全。我們能不能放棄我們所有的初始原則才是最困難的地方。

　　其次，管理就是管人這種貌似正確的片面之詞希望創(chuàng)業(yè)者們千萬不要樹立。管人應(yīng)該是管理領(lǐng)域中最困難的組成部分之一，一般人都不擅長(zhǎng)，而且伙伴們都很忌諱這種姿態(tài)，這無非就是一種帝王心態(tài)。很可笑也很可悲。這就像在現(xiàn)代社會(huì)高談闊論什么是指南針一樣可笑。

　　但是，我必須承認(rèn)的是，有的人不知道為什么天生就具有領(lǐng)導(dǎo)能力，而且做得很棒，例如帕卡德——伯恩斯稱他為革命性領(lǐng)袖，但是大多數(shù)人只能做交易型領(lǐng)導(dǎo)——他們和追隨者交易自己的資源，他們是各自的工具和交易的好處(trade-off)的獲得人，也是合作者。不過，我仍然懷疑，交易型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是最為本質(zhì)的關(guān)系。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的功用之處在于讓追隨者覺得道路不是曲折的，且前途是一片光明的。