新的時代下，很多人都在談“互聯(lián)網(wǎng)思維”，談顛覆，好像所有東西都要改變，不顛覆無以談發(fā)展。其實，基本的商業(yè)邏輯在任何時代都不會改變，那就是創(chuàng)造用戶需求，先給予后索取。因此我們要始終把用戶放在第一位，尊重用戶，敬畏用戶。而有些企業(yè)，走著走著，就忘記了這些基本的東西，而又沒有適應(yīng)新的用戶特點和市場環(huán)境的變化，所以逐步開始走下坡路。
    “用戶第一”的商業(yè)邏輯不會改變
    我覺得去關(guān)注用戶需要什么，真正掏錢的人需要什么，這才是商業(yè)模式的根本。很多大的家電企業(yè)20年多年前起家時，也會把用戶放在首位，她們發(fā)現(xiàn)消費者需要一個好品質(zhì)的冰箱，品質(zhì)做得不好就把它砸了，堅持好的品質(zhì)所以就成功了。但是，走著走著很多大企業(yè)就忘掉了“初心”，這個不應(yīng)改變的東西。他們不再考慮用戶的問題，而只考慮上市公司的市值怎么做大，營業(yè)額怎么做大，員工怎么有積極性，股東怎么賺錢，而忘掉了最應(yīng)該關(guān)心的人是用冰箱的人。
    現(xiàn)在，傳統(tǒng)電視廠商只關(guān)心電視機能不能更快地賣出去，關(guān)心渠道、關(guān)心上下游，但從不關(guān)心用戶在電視機上能看到什么。電視臺也不關(guān)心用戶在家看到什么，電視臺只關(guān)心廣告費、收視率，所以你才會在中國這么一個環(huán)境中發(fā)現(xiàn)，打開電視機有七八十個頻道。但是不好意思，可能都在放同一部電視劇。沒有人關(guān)心坐在電視機前面的用戶在看什么，他們每天花了錢，買了電視機，但應(yīng)該得到的東西沒有得到。
    這十年來中國家電業(yè)還進入了一個非常奇怪的環(huán)境，眼睛老盯在對手身上。舉一個簡單的例子，為什么電視的款型那么多，越做越多，多到不知道有多少品種，連廠家自己都說品種太多了，就是因為他們要應(yīng)對不同的渠道，這個渠道賣這個型號，那個渠道賣那個型號，有本質(zhì)區(qū)別嗎？沒有，只有改編號。
    現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，恰恰很好堅持了這一基本邏輯。像谷歌、蘋果這樣有互聯(lián)網(wǎng)特質(zhì)的企業(yè)，如果要對員工、股東和用戶排序，用戶是第一位，因為沒有用戶就沒有后面的東西，用戶第一、員工第二、股東第三，像喬布斯在任的蘋果，從來沒有給股東一分錢，一毛錢都沒有分過。谷歌的理念是先把該服務(wù)的用戶服務(wù)好。它的出發(fā)點是說，我先留住我服務(wù)的人，然后再留住這些給用戶服務(wù)的人，再考慮在我背后的人。像亞馬遜和Facebook這種公司，給股東的回報除了戰(zhàn)略價值以外，其它的一點回報都沒有。這是商業(yè)原點。把用戶、員工擺在股東前面。
    用戶的基本需求不會改變
    用戶的基本需求從來就沒有變過，但隨著時代的改變，我們需要通過不同技術(shù)條件，提供滿足用戶需求的產(chǎn)品形態(tài)和服務(wù)，要抱著這種思維去演進。
    比如，洗衣服是人們最基本的需求，最早的棒槌，后來用搓衣板，現(xiàn)在用洗衣機，這些都是為了解決人們洗衣服的需求，但是現(xiàn)在再提供棒槌和搓衣板顯然不合適宜。同樣，出行是人們另一項最基本的需求，以前是馬車、輪船、自行車，后來是摩托車、電動車，現(xiàn)在人們追求快速的出行，于是有高鐵和飛機。時代變了，人們最基本的需求仍然在，但我們要通過新的產(chǎn)品形態(tài)和服務(wù)解決用戶需求。
    用戶到底需要什么？是要洗衣機還是要干凈的衣服？設(shè)想一下，如果你一年交1499元，優(yōu)衣庫提供20件體恤衫給你，還需要買西門子的洗衣機嗎？冰箱也是一樣，如果一個超市提供送貨到門的服務(wù)，就像所有賣冰棍的商家一樣，冰箱都是廠家送的，那家電企業(yè)怎么辦？照此看來，也許有一天在洗衣機市場上打敗西門子、海爾的，可能是優(yōu)衣庫；在冰箱領(lǐng)域打敗海爾、西門子的，有可能是家樂福。
    所以，我們就應(yīng)該直擊用戶的需求，用戶要的是一種服務(wù)，我們就要給他提供一種服務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)有一個特質(zhì)，它的很多內(nèi)容在很多人的腦海中是虛擬的，是一個服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是在網(wǎng)絡(luò)世界中做服務(wù)。所以，從它一開始，發(fā)展邏輯就是為用戶提供服務(wù)，以用戶為核心，敬畏用戶的原則。他們只是堅持了最基本的商業(yè)邏輯，堅持用戶第一，通過新的服務(wù)方式，將最新的體驗帶給用戶，沒有別的。
    樂視有一個講法，叫無內(nèi)容、無服務(wù)，不硬件。硬件是什么形態(tài)其實一點都不重要，重要的是能不能提供有價值的服務(wù)。對樂視來說，無論做盒子、做電視，還是做親子智能硬件，做汽車，總體的目標(biāo)就是做服務(wù)?？梢钥吹?，樂視和其他企業(yè)本質(zhì)上的不同，就是定價模式是硬件價格加上服務(wù)費，我們不是簡單地造電視機、造車，我們提供的是綜合服務(wù)。我們希望消費者能得到超值服務(wù)，從而讓我們得到應(yīng)有的回報。
    “渠道為王”的價值正在改變
    這是一個消費民主的時代。什么是消費民主？消費民主實際上就是說，之前是“渠道為王”，你可以通過壟斷信息、壟斷媒體、壟斷所有用戶了解企業(yè)信息和與企業(yè)交流的場所?，F(xiàn)在你做不到了，媒體太分散化，用戶自己就可以通過社會化媒體，進行分享和傳播。這就要求向用戶開放所有權(quán)，讓用戶有權(quán)發(fā)表對產(chǎn)品的認(rèn)可與不滿，提意見、提要求。
    十多年前，企業(yè)通過大金融、大渠道、大規(guī)模的廣告投入，來實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售，獲得了成功。當(dāng)時還是“渠道為王”的時代，用戶消費不飽和，用戶的選擇不夠多，用戶沒有渠道跟廠家對話。用戶沒辦法在廠家已經(jīng)花錢買的輿論環(huán)境中，真實了解商品。
    現(xiàn)在的消費民主時代，所有人權(quán)利平等了，消費者可以通過所有的渠道表達和了解產(chǎn)品，不會再為原有的傳播、媒體與渠道所左右。傳統(tǒng)企業(yè)花幾個億打廣告不一定能決定輿論導(dǎo)向。在這種環(huán)境下，我們要變的無非就是把服務(wù)做到極致、做得最徹底。
    樂視堅持向用戶開放所有權(quán)，建立真正有聯(lián)系的社群，與用戶共同擁有品牌。樂視首創(chuàng)了CP2C全流程直達用戶模式。樂視開放產(chǎn)品及UI內(nèi)側(cè)、反饋渠道等，正是因為有了樂迷的參與，才能百琢成器，LetvUI完成百代更新。煙臺用戶孫鵬程建議超級電視增加設(shè)置以有效管理孩子看電視的時間，超級電視后來增加了密碼鎖和掌上看家的功能。樂視還讓用戶參與到營銷的每一個環(huán)節(jié)，強化用戶忠誠度。
    企業(yè)發(fā)展的思維需要改變
    今天是一個選擇過多的時代，在這種情況下，我們面臨新的挑戰(zhàn)，我們要想想怎么更好地提供服務(wù)。用戶也許以后不需要冰箱、洗衣機。冰箱、洗衣機原來在家庭生活很重要，結(jié)婚第一件事除了買房子、裝修就是選家電。但今天選家電的事情成了拍婚紗照、旅游，相反這些東西已經(jīng)成了日常生活的必需品。用戶需要新鮮的食物、干凈的水與空氣，以及好的體驗，也許不是要我們?nèi)ピ煲慌_更好的洗衣機。商家和用戶的邏輯是兩種邏輯，這些事情背離時需要別的行業(yè)一起來推動這個事情，因為你不做，做服務(wù)的人一定會做。賣菜的不能提供？賣衣服的不能提供？我就提供更好的衣服、食品服務(wù)體驗。所以，這個時代大家必須要有如何解決用戶問題的思維。
    在某種意義上說，跨界實際上是一個偽命題，所謂的“跨界者”都是將自己的內(nèi)容和服務(wù)，通過新的載體來承載。比如，用戶要看到很豐富的內(nèi)容，體驗到豐富的視頻內(nèi)容。原來是電視機廠的提供這種娛樂服務(wù)，后來是電視臺提供，現(xiàn)在是視頻網(wǎng)站提供了，然后視頻網(wǎng)站用硬件的形式一體化來提供，未來可能還有新的形式。
    當(dāng)然，融合也很重要，摩托羅拉被谷歌買了，諾基亞被微軟買了。今天傳統(tǒng)行業(yè)要突圍，就必須繼承發(fā)揚的是他們的服務(wù)體系，比如是售后以及服務(wù)渠道的深度，這是他們的優(yōu)勢，當(dāng)然還有制造優(yōu)勢。
    超過99.99%的創(chuàng)新都會失敗 創(chuàng)新要容忍試錯
    在中國人的觀念中，大家都都認(rèn)為搞創(chuàng)新一定要搞出來，如果你沒有搞成就是你搞的不對，說明你沒有創(chuàng)新。但實際不是這個邏輯，因為99.99…%的創(chuàng)新都會失敗，在創(chuàng)新過程中產(chǎn)生對的結(jié)果，獲得成功，基本是偶然現(xiàn)象。
    雖然中國社會每天都在說鼓勵創(chuàng)新，但是很多事情都是反創(chuàng)新的。為什么這么講？因為中國的文化就是反創(chuàng)新的。中國社會對創(chuàng)新中的錯誤和失敗是零容忍度的，是以結(jié)果來論英雄。正是因為這樣，在中國做創(chuàng)新特別難。我們接觸西方的人會說，在中國人的思維里，他不允許你創(chuàng)新出錯。如果你錯了中國人就會說他三年前說過的話：“我早跟你這么說過，不尊重傳統(tǒng)吧。”
    為什么鼓勵那么多人去西方看，去了解對方怎么做事，就是要從骨子里接受一些新的觀點，是因為創(chuàng)新本身就是一個不斷會發(fā)生錯誤的過程，而且錯誤率、失敗率非常高，創(chuàng)新的成功是有偶然因素的。
    實際上，創(chuàng)新的過程中會誕生很多東西。我記得很多人總說互聯(lián)網(wǎng)泡沫，我自己的評價是互聯(lián)網(wǎng)的泡沫和地產(chǎn)泡沫是兩個概念，地產(chǎn)泡沫了大家都死掉，互聯(lián)網(wǎng)的泡沫破滅之后會創(chuàng)造新的人，會創(chuàng)造新的泡沫出來，今天所有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展都是這樣。
    大家只看結(jié)果，不看過程，這是我們文化中特別恐怖的一點，這需要我們?nèi)ジ淖兯?。我們必須有容錯的胸懷，就是允許在創(chuàng)新中犯錯，其實創(chuàng)新絕大多數(shù)最終結(jié)果是失敗，但是人類只有在不斷的失敗中才能讓飛機飛起來，才能登上月球。
    今年以來，很多的智能行業(yè)都面臨被模仿的問題，這個世界應(yīng)該是尊重原創(chuàng)，正是因為創(chuàng)新成功的幾率非常低，再微不足道的原創(chuàng)都勝過惟妙惟肖的模仿。
    海外戰(zhàn)略需要融入全球價值觀
    真正的全球化企業(yè)，是倡導(dǎo)和融入全球的價值觀。無論是東方企業(yè)還是西方企業(yè)，沒有堅持全球價值觀的，都不能叫全球化。
    現(xiàn)在我們不叫中國企業(yè)走向海外，而是融入全球。日本人就曾經(jīng)干過走向海外的事情。結(jié)果日本人只堅持自己的企業(yè)文化，而沒有融入全球價值觀，導(dǎo)致他退出很多國家和地區(qū)的市場。同樣的道理，我們今天不是要開啟我們占領(lǐng)海外的模式，而是融入模式，融入全球模式。以全球的價值觀，來謀求全球的認(rèn)同。
    以加班為例，東方人喜歡加班，是因為東方人的企業(yè)非要人家加班，但是你要知道，這是不尊重人的，就是不相信人有這個職業(yè)素養(yǎng)。西方文化里面，很多企業(yè)都是相信員工，相信他們是有這個職業(yè)素養(yǎng)的。
    比如說反壟斷，在很多中國的企業(yè)里面，就不會尊重知識產(chǎn)權(quán)。不用說反知識產(chǎn)權(quán)，模仿都是一種必然。這樣的企業(yè)，在全球市場自然無法立足。
總之，如何打造一款有生命力的產(chǎn)品，如何做一個成功的企業(yè)，如何在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，并不在于這是個什么樣的時代，而在于我們能從不斷變換的商業(yè)環(huán)境下，堅持那些最基本的商業(yè)原則，堅守尊重用戶，敬畏用戶的理念，不斷創(chuàng)造用戶需求的新形態(tài)，風(fēng)險投資公司提示：在“變”與“不變”中調(diào)整發(fā)展的方向；在創(chuàng)新的道路上，要容許試錯，在試錯中探尋新的機遇；在全球化的過程中，要倡導(dǎo)和融入全球的價值觀，做到兼收并蓄。這些，是我們做企業(yè)和做產(chǎn)品的一些理念，希望能夠?qū)Ω魑挥兴砸妗?br /> 本文轉(zhuǎn)自創(chuàng)業(yè)邦。